การมีส่วนร่วมของคนงาน: กรณีศึกษาการไฟฟ้าประเทศเซนต์ วินเซนต์

หลักการของแรงงานสัมพันธ์ที่ดี นอกเหนือที่นายจ้างจะต้องยอมรับเสรีภาพในการเข้าสมาคม การต่อรองของแรงงานแล้ว อีกประเด็นที่สำคัญทั้งฝ่ายเจ้าของกิจการและคนงานก็คือ การยอมรับการมีส่วนร่วมของคนงานในการบริหารจัดการผ่านองค์กรสหภาพแรงงาน
 
รูปแบบขององค์กรของคนงานอย่างสหภาพแรงงานนั้นสามารถเสริมประสิทธิภาพให้กับองค์กรธุรกิจได้หลายทาง เช่น ประการแรก สหภาพแรงงานเป็นกลไกที่พนักงานใช้เป็นช่องทางส่งผ่านเรื่องร้องเรียนของพนักงานที่มีประสิทธิภาพกว่าการใช้ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ประการที่สอง สหภาพแรงงานเป็นที่รวมของข้อพิจารณาต่างๆ ที่คนงานสามารถจะเจรจาต่อรองกับฝ่ายบริหารก่อนที่จะส่งผลร้ายต่อธุรกิจขององค์กร เช่น เรื่องความปลอดภัยในการทำงาน เป็นต้น
 
ในรายงานชุดการมีส่วนร่วมของคนงานนี้ จะนำกรณีศึกษาขององค์กรธุรกิจที่ให้โอกาสคนงานที่รวมตัวกันเป็นสหภาพแรงงานที่เป็นประชาธิปไตย มีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเรื่องของการบริหารจัดการ ซึ่งเป็นอีกขั้นถัดไปของการยอมรับสิทธิเสรีภาพการรวมตัวของคนงาน ทั้งนี้พบว่าองค์กรธุรกิจที่นำมาเป็นกรณีศึกษานั้นก็ได้ประโยชน์จากการให้โอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการด้วยเช่นกัน
 
และหวังว่าการเปิดโอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการ จะเป็นพื้นฐานการบริหารจัดการแนวใหม่ในยุคโลกาภิวัฒน์ที่ความเป็นประชาธิปไตยได้แทรกซึมลงไปในจิตสำนึกของคนส่วนใหญ่
 
กรณีศึกษา: บริษัท VINLEC การปรับโครงสร้างโดยการเจราจาต่อรองร่วม
 
การไฟฟ้าประเทศเซนต์ วินเซนต์ (VINLEC)สามารถปรับโครงสร้างธุรกิจให้มีประสิทธิภาพ โดยมีจุดเริ่มต้นด้วยการที่ฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงานร่วมมือกัน สหภาพแรงงานมีส่วนร่วมในการปรับโครงสร้าง คนงานมีความสุขและประสิทธิภาพขององค์กรเพิ่มมากขึ้น ที่มาภาพ: www.vinlec.com
 
การไฟฟ้าเซนต์ วินเซนต์ (St. Vincent Electricity Company: VINLEC) เป็นหน่วยงานรัฐวิสาหกิจที่ผูกขาดการผลิตไฟฟ้าของประเทศเซนต์ วินเซนต์ ประเทศเล็กๆ ในแถบแคริบเบียน
 
ตอนต้นทศวรรษที่ 1980 VINLEC สามารถให้บริการประชาชนได้แค่ 50% และไม่ค่อยมีประสิทธิภาพเนื่องจากกำลังการผลิตไม่พอ ไฟตกบ่อยครั้ง คุณภาพไฟฟ้าต่ำและไม่ปลอดภัย ระบบส่งกระแสไฟฟ้า (สายไฟฟ้า) มีอัตราลดทอนที่ทำให้ไฟฟ้าสูญหายไปถึง 28%
 
ด้านการบริหารพบว่าในช่วงนั้น สถานะการเงินของ VINLEC เองก็ไม่ค่อยดีนัก ขาดทุนอย่างต่อเนื่อง ขาดสภาพคล่องและมีการเบิกเงินเกินงบประมาณอยู่เสมอ VINLEC ประสบปัญหาด้านภาพลักษณ์ – สิ่งเหล่านี้ทำให้ไม่สามารถจัดหาพนักงานมาทำงานได้พอเพียงกับงานในเกือบทุกระดับ พนักงานขาดการฝึกอบรม เงินเดือนและสวัสดิการต่ำ คนงานขาดขวัญกำลังใจ
 
สหภาพแรงงานการไฟฟ้า VINLEC ในขณะนั้นเองก็ไม่มีประสิทธิภาพ พนักงานให้การสนับสนุนน้อย เพราะส่วนใหญ่คิดว่าเป็นของพวกฝ่ายบริหารและมีเรื่องเกี่ยวพันกับการทุจริต
 
ปัจจัยหลายอย่างที่ได้กล่าวไป ทำให้ผู้บริหารของ VINLEC ต้องเริ่มปรับปรุงโครงสร้างขององค์กรใหม่ โดยเริ่มมีการปรับปรุงเรื่องแรงงานสัมพันธ์และกระบวนการเจรจาต่อรองร่วมกับพนักงาน โดยผู้บริหารไม่ยอมรับสหภาพแรงงานเก่าที่ไม่มีคนงานสนับสนุนและถูกกล่าวหาว่าทุจริตนั้นเสีย แต่ได้ยอมรับสหภาพ National Workers Movement (NWM) ที่คนงานส่วนใหญ่สนับสนุน หลังจากนั้นฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงาน NWM ก็ช่วยกันกำหนดกรอบความร่วมมือเป็นเอกสารขึ้น (Recognition Agreement) โดยระบุว่า
 
“ข้อตกลงนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาและส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้างโดยมีสหภาพแรงงานเป็นตัวแทนและเพื่อกำหนดขั้นตอนการหลีกเลี่ยงและการระงับข้อพิพาท…นอกจากนี้ ยังมุ่งส่งเสริมการทำงานที่คุ้มค่าและมีประสิทธิภาพให้นายจ้าง หลีกเลี่ยงการก่อความวุ่นวายในโรงงานทำงานอย่างเต็มที่ด้วยความปลอดภัยและถูกหลักชีวะอนามัย ด้วยเหตุนี้สหภาพและนายจ้างจะเจรจาตกลงกัน…โดยในส่วนของนายจ้างจะให้งานดีมีคุณภาพมีสภาพแวดล้อมการทำงานปลอดภัยและน่าทำงานและส่งเสริมความปลอดภัย สวัสดิภาพและสร้างความพึงพอใจในการทำงานให้แก่พนักงานทุกคน”
 
ข้อตกลงร่วมนี้ยังมีข้อความพิเศษอีกหลายข้อ เช่น การยอมรับสิทธิและความรับผิดชอบโดยตรงของนายจ้างและสหภาพ กลไกการดูแลข้อร้องเรียนและการแต่งตั้งผู้แทนคนงานในการร้องเรียน กระบวนการไกล่เกลี่ย/อนุญาโตตุลาการ ข้อตกลงเน้นสิทธิของพนักงานในการเข้าร่วมกิจกรรมของสหภาพแรงงาน นอกจากนั้นยังระบุพันธกิจของหน่วยงานอย่างชัดเจน
 
ฉะนั้นเมื่อฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงานลงนามในสัญญานี้แล้ว ก็เท่ากับว่าต้องปฏิบัติตามหลักการของบริษัท ข้อตกลงจึงเป็นมากกว่าเอกสารว่าด้วยอุตสาหกรรมสัมพันธ์ทั่วไป นี่จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่นำไปสู่การปรับโครงสร้างของ VINLEC
 
ข้อตกลงร่วมนี้ลงนามในปี ค.ศ. 1983 ซึ่งเวลาภายในสองปีเท่านั้นจำนวนสมาชิกของสหภาพแรงงาน NWM ก็เพิ่มจาก 60% เป็น 80% ต่อมาฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงานได้กำหนดสวัสดิการที่จูงใจให้พนักงานทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นส่งผลให้หน่วยงานทำธุรกิจได้ดีขึ้น
 
พนักงานได้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจทุกขั้นตอนและความมั่นใจของพนักงานก็สูงขึ้น เมื่อบริษัทประสบกับปัญหาทางการเงินอีกครั้งในปี ค.ศ. 1985 พนักงานยินดีที่จะไม่ขอขึ้นค่าแรง ในช่วงปี ค.ศ. 1985 – 2000 นี้จึงได้รับการขนานนามว่า “ช่วงเวลาแห่งการรวมพลังและสร้างความมั่นใจ”
 
ปี ค.ศ.2001 VINLEC ประสบความสำเร็จ ภาพลักษณ์ขององค์กรดีขึ้นมาก จากที่เคยเป็นหน่วยงานที่ไม่มีคนอยากจะมาร่วมงานกลับกลายเป็นองค์กรที่ดึงดูดมีผู้ที่อยากเข้าร่วมงานมากแห่งหนึ่ง ทั้งนี้เนื่องจากปัจจัยดังต่อไปนี้:
  • มีโครงการฝึกงานและการศึกษาต่อ
  • ให้เงินสนับสนุนการฝึกอบรมรวมทั้งการฝึกอบรมในระดับอุดมศึกษาและวิชาชีพ
  • ให้ทุนการศึกษาแก่บุตรของพนักงาน
  • มีประกันสุขภาพ สวัสดิการรักษาพยาบาลให้แก่สมาชิกครอบครัวด้วย
  • มีประกันอุบัติเหตุให้พนักงาน
  • มีแผนบำนาญที่ดี และมีสวัสดิการพิเศษแก่พนักงานที่มีอายุมาก
  • มีโครงการกู้ยืมเงินให้กับพนักงาน
  • นโยบายค่าจ้างยึดหลัก “เราจ่ายดีที่สุดเท่าที่จะให้ได้โดยบริษัทไปรอด”
    • พนักงาน VINLEC อยู่ในกลุ่ม 5% ที่ได้รับเงินเดือนสูงสุดในประเทศ
    • VINLEC ขึ้นค่าจ้างแบบเสมอภาค ตามผลงานที่ระบุไว้ในข้อตกลงร่วม โดยขึ้นอยู่กับการประเมินผลงาน มีการประเมินผลงานประจำปี
  • VINLEC มีแผนกบริหารงานบุคคลที่พนักงานเชื่อว่าเป็นธรรม โปร่งใสและพร้อมแก้ไขปัญหาให้กับพนักงาน
สหภาพแรงงานและฝ่ายบริหารร่วมมือกันหลายด้านและมีประสิทธิผลที่ดีมาก ในหน่วยงานของ VINLEC มีการตั้งคณะกรรมการร่วมหลายชุด เช่น คณะกรรมการด้านสุขภาพและความปลอดภัย, คณะกรรมการจัดโครงการฝึกงาน, คณะกรรมการด้านเครื่องแบบ, คณะกรรมการดูแลบำนาญพนักงาน และคณะกรรมพิเศษให้คำปรึกษาแก่พนักงาน เป็นต้น
 
ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของ VINLEC
 
 
ปี 1981
ปี 2002
Peak Demand (Mw*)
5.0
18.4
Sales (Mwh**)
21.3
89.8
Customers
12,100
32,320
Gross revenue (EC$M)
8.71
62.40
Employees
165
265
Customers/Employee
73
122
Sales/Employee
129,100
338,900
Coverage
50%
100%
System Losses
28%
10%

 
 
ในกรณีที่พนักงานทำเรื่องร้องทุกข์ สหภาพแรงงานจะจัดผู้แทนมาดูแล ประเด็นที่น่าสนใจคือ บริษัทให้การสนับสนุนด้านการเงินในการฝึกอบรม พัฒนาผู้แทนสหภาพแรงงาน โดยผู้ที่เป็นหัวหน้างานล้วนแล้วแต่เติมโตมาจากการทำกิจกรรมสหภาพแรงงาน ซึ่งปรากฏว่า VINLEC สามารถพลิกฟื้นจากสภาวะวิกฤตได้ดังนี้
  • จ่ายกระแสไฟฟ้าครอบคลุมเนื้อที่เพิ่มขึ้น 95%
  • มีความน่าเชื่อถือและภาพลักษณ์ขององค์กรเพิ่มขึ้น
  • คุณภาพไฟฟ้าดีขึ้น
  • ประสิทธิภาพของระบบสูขึ้น (System Losses ลดลงเหลือ 10% จากที่เคยมีสูงถึง 28%)
  • ได้กำไรสม่ำเสมอตั้งแต่มีการปรับองค์กร รวมถึงมีการลงทุนเพิ่มเติมในกิจการ
ผู้บริหารของ VINLEC กล่าวว่า ความสำเร็จที่เกิดขึ้นก็เพราะ VINLEC มีระบบเจรจาต่อรองที่มีคุณภาพและมีแรงงานสัมพันธ์ที่ดี และการปฏิบัติตามพันธกิจที่ให้ไว้ในข้อตกลงร่วมคือ
 
“จะให้บริการกระแสไฟฟ้าคุณภาพดีและคุ้มค่ามากที่สุดให้แก่ลูกค้า จะสนองผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและพนักงาน จะสนับสนุนการพัฒนาอย่างยั่งยืนและร่วมสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีแก่ชุมชน”
 
 
 
 
.............
ดูกรณีศึกษาของบริษัท St. Vincent Electricity Services Company (VINLEC) เพิ่มเติมจาก www.ilocarib.org  
 

 

ร่วมบริจาค สนับสนุนการทำงานของ 'ประชาไท' ร่วมสร้างและรักษาสื่อเสรี Prachatai.com (ไม่มีขั้นต่ำ)

โอนเงิน บัญชีกรุงไทย 091-0-10432-8 "มูลนิธิสื่อเพื่อการศึกษาของชุมชน FCEM"

โอนเงิน PayPal / บัตรเครดิต https://PayPal.me/Prachatai (รายงานยอดบริจาคสนับสนุน)

ติดตามประชาไทอัพเดท ได้ที่:
เฟซบุ๊ก https://fb.me/prachatai
ทวิตเตอร์ https://twitter.com/prachatai
LINE ไอดี = @prachatai

แสดงความคิดเห็น

พื้นที่ประชาสัมพันธ์