Submitted on Tue, 2010-02-16 19:24
หลักการของแรงงานสัมพันธ์ที่ดี นอกเหนือที่นายจ้างจะต้องยอมรับเสรีภาพในการเข้าสมาคม การต่อรองของแรงงานแล้ว อีกประเด็นที่สำคัญทั้งฝ่ายเจ้าของกิจการและคนงานก็คือ การยอมรับการมีส่วนร่วมของคนงานในการบริหารจัดการผ่านองค์กรสหภาพแรงงาน
รูปแบบขององค์กรของคนงานอย่างสหภาพแรงงานนั้นสามารถเสริมประสิทธิภาพให้กับองค์กรธุรกิจได้หลายทาง เช่น ประการแรก สหภาพแรงงานเป็นกลไกที่พนักงานใช้เป็นช่องทางส่งผ่านเรื่องร้องเรียนของพนักงานที่มีประสิทธิภาพกว่าการใช้ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล ประการที่สอง สหภาพแรงงานเป็นที่รวมของข้อพิจารณาต่างๆ ที่คนงานสามารถจะเจรจาต่อรองกับฝ่ายบริหารก่อนที่จะส่งผลร้ายต่อธุรกิจขององค์กร เช่น เรื่องความปลอดภัยในการทำงาน เป็นต้น
ในรายงานชุดการมีส่วนร่วมของคนงานนี้ จะนำกรณีศึกษาขององค์กรธุรกิจที่ให้โอกาสคนงานที่รวมตัวกันเป็นสหภาพแรงงานที่เป็นประชาธิปไตย มีส่วนร่วมในการตัดสินใจในเรื่องของการบริหารจัดการ ซึ่งเป็นอีกขั้นถัดไปของการยอมรับสิทธิเสรีภาพการรวมตัวของคนงาน ทั้งนี้พบว่าองค์กรธุรกิจที่นำมาเป็นกรณีศึกษานั้นก็ได้ประโยชน์จากการให้โอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการด้วยเช่นกัน
และหวังว่าการเปิดโอกาสคนงานเข้ามามีส่วนร่วมในการบริหารจัดการ จะเป็นพื้นฐานการบริหารจัดการแนวใหม่ในยุคโลกาภิวัฒน์ที่ความเป็นประชาธิปไตยได้แทรกซึมลงไปในจิตสำนึกของคนส่วนใหญ่
กรณีศึกษา: บริษัท VINLEC การปรับโครงสร้างโดยการเจราจาต่อรองร่วม
การไฟฟ้าประเทศเซนต์ วินเซนต์ (VINLEC)สามารถปรับโครงสร้างธุรกิจให้มีประสิทธิภาพ โดยมีจุดเริ่มต้นด้วยการที่ฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงานร่วมมือกัน สหภาพแรงงานมีส่วนร่วมในการปรับโครงสร้าง คนงานมีความสุขและประสิทธิภาพขององค์กรเพิ่มมากขึ้น ที่มาภาพ: www.vinlec.com
การไฟฟ้าเซนต์ วินเซนต์ (St. Vincent Electricity Company: VINLEC) เป็นหน่วยงานรัฐวิสาหกิจที่ผูกขาดการผลิตไฟฟ้าของประเทศเซนต์ วินเซนต์ ประเทศเล็กๆ ในแถบแคริบเบียน
ตอนต้นทศวรรษที่ 1980 VINLEC สามารถให้บริการประชาชนได้แค่ 50% และไม่ค่อยมีประสิทธิภาพเนื่องจากกำลังการผลิตไม่พอ ไฟตกบ่อยครั้ง คุณภาพไฟฟ้าต่ำและไม่ปลอดภัย ระบบส่งกระแสไฟฟ้า (สายไฟฟ้า) มีอัตราลดทอนที่ทำให้ไฟฟ้าสูญหายไปถึง 28%
ด้านการบริหารพบว่าในช่วงนั้น สถานะการเงินของ VINLEC เองก็ไม่ค่อยดีนัก ขาดทุนอย่างต่อเนื่อง ขาดสภาพคล่องและมีการเบิกเงินเกินงบประมาณอยู่เสมอ VINLEC ประสบปัญหาด้านภาพลักษณ์ – สิ่งเหล่านี้ทำให้ไม่สามารถจัดหาพนักงานมาทำงานได้พอเพียงกับงานในเกือบทุกระดับ พนักงานขาดการฝึกอบรม เงินเดือนและสวัสดิการต่ำ คนงานขาดขวัญกำลังใจ
สหภาพแรงงานการไฟฟ้า VINLEC ในขณะนั้นเองก็ไม่มีประสิทธิภาพ พนักงานให้การสนับสนุนน้อย เพราะส่วนใหญ่คิดว่าเป็นของพวกฝ่ายบริหารและมีเรื่องเกี่ยวพันกับการทุจริต
ปัจจัยหลายอย่างที่ได้กล่าวไป ทำให้ผู้บริหารของ VINLEC ต้องเริ่มปรับปรุงโครงสร้างขององค์กรใหม่ โดยเริ่มมีการปรับปรุงเรื่องแรงงานสัมพันธ์และกระบวนการเจรจาต่อรองร่วมกับพนักงาน โดยผู้บริหารไม่ยอมรับสหภาพแรงงานเก่าที่ไม่มีคนงานสนับสนุนและถูกกล่าวหาว่าทุจริตนั้นเสีย แต่ได้ยอมรับสหภาพ National Workers Movement (NWM) ที่คนงานส่วนใหญ่สนับสนุน หลังจากนั้นฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงาน NWM ก็ช่วยกันกำหนดกรอบความร่วมมือเป็นเอกสารขึ้น (Recognition Agreement) โดยระบุว่า
“ข้อตกลงนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาและส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างนายจ้างและลูกจ้างโดยมีสหภาพแรงงานเป็นตัวแทนและเพื่อกำหนดขั้นตอนการหลีกเลี่ยงและการระงับข้อพิพาท…นอกจากนี้ ยังมุ่งส่งเสริมการทำงานที่คุ้มค่าและมีประสิทธิภาพให้นายจ้าง หลีกเลี่ยงการก่อความวุ่นวายในโรงงานทำงานอย่างเต็มที่ด้วยความปลอดภัยและถูกหลักชีวะอนามัย ด้วยเหตุนี้สหภาพและนายจ้างจะเจรจาตกลงกัน…โดยในส่วนของนายจ้างจะให้งานดีมีคุณภาพมีสภาพแวดล้อมการทำงานปลอดภัยและน่าทำงานและส่งเสริมความปลอดภัย สวัสดิภาพและสร้างความพึงพอใจในการทำงานให้แก่พนักงานทุกคน”
ข้อตกลงร่วมนี้ยังมีข้อความพิเศษอีกหลายข้อ เช่น การยอมรับสิทธิและความรับผิดชอบโดยตรงของนายจ้างและสหภาพ กลไกการดูแลข้อร้องเรียนและการแต่งตั้งผู้แทนคนงานในการร้องเรียน กระบวนการไกล่เกลี่ย/อนุญาโตตุลาการ ข้อตกลงเน้นสิทธิของพนักงานในการเข้าร่วมกิจกรรมของสหภาพแรงงาน นอกจากนั้นยังระบุพันธกิจของหน่วยงานอย่างชัดเจน
ฉะนั้นเมื่อฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงานลงนามในสัญญานี้แล้ว ก็เท่ากับว่าต้องปฏิบัติตามหลักการของบริษัท ข้อตกลงจึงเป็นมากกว่าเอกสารว่าด้วยอุตสาหกรรมสัมพันธ์ทั่วไป นี่จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่นำไปสู่การปรับโครงสร้างของ VINLEC
ข้อตกลงร่วมนี้ลงนามในปี ค.ศ. 1983 ซึ่งเวลาภายในสองปีเท่านั้นจำนวนสมาชิกของสหภาพแรงงาน NWM ก็เพิ่มจาก 60% เป็น 80% ต่อมาฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงานได้กำหนดสวัสดิการที่จูงใจให้พนักงานทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นส่งผลให้หน่วยงานทำธุรกิจได้ดีขึ้น
พนักงานได้เข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสินใจทุกขั้นตอนและความมั่นใจของพนักงานก็สูงขึ้น เมื่อบริษัทประสบกับปัญหาทางการเงินอีกครั้งในปี ค.ศ. 1985 พนักงานยินดีที่จะไม่ขอขึ้นค่าแรง ในช่วงปี ค.ศ. 1985 – 2000 นี้จึงได้รับการขนานนามว่า “ช่วงเวลาแห่งการรวมพลังและสร้างความมั่นใจ”
ปี ค.ศ.2001 VINLEC ประสบความสำเร็จ ภาพลักษณ์ขององค์กรดีขึ้นมาก จากที่เคยเป็นหน่วยงานที่ไม่มีคนอยากจะมาร่วมงานกลับกลายเป็นองค์กรที่ดึงดูดมีผู้ที่อยากเข้าร่วมงานมากแห่งหนึ่ง ทั้งนี้เนื่องจากปัจจัยดังต่อไปนี้:
- มีโครงการฝึกงานและการศึกษาต่อ
- ให้เงินสนับสนุนการฝึกอบรมรวมทั้งการฝึกอบรมในระดับอุดมศึกษาและวิชาชีพ
- ให้ทุนการศึกษาแก่บุตรของพนักงาน
- มีประกันสุขภาพ สวัสดิการรักษาพยาบาลให้แก่สมาชิกครอบครัวด้วย
- มีประกันอุบัติเหตุให้พนักงาน
- มีแผนบำนาญที่ดี และมีสวัสดิการพิเศษแก่พนักงานที่มีอายุมาก
- มีโครงการกู้ยืมเงินให้กับพนักงาน
- นโยบายค่าจ้างยึดหลัก “เราจ่ายดีที่สุดเท่าที่จะให้ได้โดยบริษัทไปรอด”
- พนักงาน VINLEC อยู่ในกลุ่ม 5% ที่ได้รับเงินเดือนสูงสุดในประเทศ
- VINLEC ขึ้นค่าจ้างแบบเสมอภาค ตามผลงานที่ระบุไว้ในข้อตกลงร่วม โดยขึ้นอยู่กับการประเมินผลงาน มีการประเมินผลงานประจำปี
- VINLEC มีแผนกบริหารงานบุคคลที่พนักงานเชื่อว่าเป็นธรรม โปร่งใสและพร้อมแก้ไขปัญหาให้กับพนักงาน
สหภาพแรงงานและฝ่ายบริหารร่วมมือกันหลายด้านและมีประสิทธิผลที่ดีมาก ในหน่วยงานของ VINLEC มีการตั้งคณะกรรมการร่วมหลายชุด เช่น คณะกรรมการด้านสุขภาพและความปลอดภัย, คณะกรรมการจัดโครงการฝึกงาน, คณะกรรมการด้านเครื่องแบบ, คณะกรรมการดูแลบำนาญพนักงาน และคณะกรรมพิเศษให้คำปรึกษาแก่พนักงาน เป็นต้น
ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของ VINLEC
|
ปี 1981
|
ปี 2002
|
Peak Demand (Mw*)
|
5.0
|
18.4
|
Sales (Mwh**)
|
21.3
|
89.8
|
Customers
|
12,100
|
32,320
|
Gross revenue (EC$M)
|
8.71
|
62.40
|
Employees
|
165
|
265
|
Customers/Employee
|
73
|
122
|
Sales/Employee
|
129,100
|
338,900
|
Coverage
|
50%
|
100%
|
System Losses
|
28%
|
10%
|
ในกรณีที่พนักงานทำเรื่องร้องทุกข์ สหภาพแรงงานจะจัดผู้แทนมาดูแล ประเด็นที่น่าสนใจคือ บริษัทให้การสนับสนุนด้านการเงินในการฝึกอบรม พัฒนาผู้แทนสหภาพแรงงาน โดยผู้ที่เป็นหัวหน้างานล้วนแล้วแต่เติมโตมาจากการทำกิจกรรมสหภาพแรงงาน ซึ่งปรากฏว่า VINLEC สามารถพลิกฟื้นจากสภาวะวิกฤตได้ดังนี้
- จ่ายกระแสไฟฟ้าครอบคลุมเนื้อที่เพิ่มขึ้น 95%
- มีความน่าเชื่อถือและภาพลักษณ์ขององค์กรเพิ่มขึ้น
- คุณภาพไฟฟ้าดีขึ้น
- ประสิทธิภาพของระบบสูขึ้น (System Losses ลดลงเหลือ 10% จากที่เคยมีสูงถึง 28%)
- ได้กำไรสม่ำเสมอตั้งแต่มีการปรับองค์กร รวมถึงมีการลงทุนเพิ่มเติมในกิจการ
ผู้บริหารของ VINLEC กล่าวว่า ความสำเร็จที่เกิดขึ้นก็เพราะ VINLEC มีระบบเจรจาต่อรองที่มีคุณภาพและมีแรงงานสัมพันธ์ที่ดี และการปฏิบัติตามพันธกิจที่ให้ไว้ในข้อตกลงร่วมคือ
“จะให้บริการกระแสไฟฟ้าคุณภาพดีและคุ้มค่ามากที่สุดให้แก่ลูกค้า จะสนองผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและพนักงาน จะสนับสนุนการพัฒนาอย่างยั่งยืนและร่วมสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีแก่ชุมชน”
.............
ดูกรณีศึกษาของบริษัท St. Vincent Electricity Services Company (VINLEC) เพิ่มเติมจาก www.ilocarib.org
- St. Vincent Electricity Services Company (VINLEC) | Manual : Building Labour-Management Partnerships - A Practical Guide
- St. Vincent Electricity Services Company (VINLEC) | Manual : The High Road in Caribbean Enterprises
- St. Vincent Electricity Services Company (VINLEC) | Manual : HR Advocacy